L’onboarding collaborateurs : le cas spécifique des réseaux de franchisés
L'organisation en réseaux induit des enjeux et une approche de l'onboarding à part
Depuis quelques temps, l’onboarding collaborateurs semble (enfin!) devenir un sujet majeur dans l’actualité et la littérature RH. Et ce, dans le sillage de la transformation digitale et des solutions plus ou moins innovantes qui s’y rapportent.
Mais à quelques exceptions près, les sujets traitent de considérations générales sur l’importance de l’onboarding, les conséquences managériales et économiques supportées par les employeurs qui négligent le sujet, et quelques conseils de bonnes pratiques. Et de s’appuyer sur des chiffres plus ou moins sérieux, rarement sourcés : “78% des salariés décident de rester ou de démissionner au cours de la première semaine” (78, vraiment?). Comme si “les salariés” étaient à considérer comme un groupe homogène de par leur seule qualité de travailleurs rémunérés.
Or c’est bien là la limite à laquelle on se heurte presque immanquablement : l’onboarding, s’il est un impératif pour l’intégration de tout nouveau collaborateur, doit-il répondre aux mêmes problématiques et être abordé de la même manière par tous les types d’employeurs?
Les enjeux, les process et les outils sont-ils les mêmes pour un groupe industriel fortement centralisé à partir du siège qui contrôle les usines et les succursales, et pour une entreprise structurée en réseau, tels les réseaux de franchisés ou plus généralement les enseignes de distribution ou de restauration qui couvrent un large territoire à travers leurs nombreux points de vente ?
Doit-on, peut-on, envisager l’accueil et l’intégration des collaborateurs de la même façon quand on contrôle le process depuis une DRH centralisée, et quand on le délègue de fait à un tiers (le franchisé, le sociétaire, ou le directeur de magasin, de restaurant, etc.) ?
L’expérience, pour des raisons faciles à comprendre, nous montre que non.
Chaînes et réseaux de franchisés : des enjeux spécifiques qui changent tout
En effet, les réseaux dans leur ensemble doivent faire face à une spécificité de taille : si les franchisés sont (généralement) bien formés lors de parcours spécifiques, c’est ensuite à eux que va revenir la responsabilité d’embaucher, onboarder, et former leurs salariés.
Or ce sont ces salariés qui incarneront pour l’essentiel les valeurs et la qualité de service de la marque auprès des clients et consommateurs. Leur formation, leur capacité à intégrer et refléter les codes et valeurs de la marque est donc un enjeu majeur pour l’organisation dans son ensemble. Et quand bien même les responsables locaux auraient bien reçu les outils nécessaires à une acculturation de leurs salariés, le siège bénéficie rarement de visibilité sur la bonne application de ces process. De plus on le sait, du soin apporté à l’accueil des nouveaux collaborateurs dépend en grande partie leur engagement et leur sentiment d’appartenance, ce qui se traduira immanquablement dans la qualité de leur travail.
Le corollaire de cette réalité induite par un schéma d’organisation décentralisé est la forte inertie dont pâtissent les process de formation dans leur évolution. Comment garantir une mise à jour uniforme et rapide des valeurs, des directives et des contenus de marque pour les nouveaux arrivants? Il est déjà souvent bien difficile d’assurer la formation continue des managers et directeurs de centres d’exploitation locaux...
Ce qui tend à rendre cette situation encore plus sensible, c’est le volume souvent important et continue d’arrivées de nouveaux collaborateurs. Que ce soit dans les circuits de grande distribution ou dans la restauration notamment, le profil même de nombre d’employés (étudiants, CDD, etc) induit généralement un turn over structurellement important.
Au total, le siège et la direction RH des réseaux régionaux et nationaux ont donc une visibilité faible sur la préparation et la qualité de l’accueil, sur la bonne application des process d’intégration. Ils bénéficient rarement de remontées d’expérience des salariés eux-mêmes, qui sont pourtant souvent riches d’enseignements, ils peuvent difficilement assurer l’actualisation des process d’intégration et d’acculturation, alors que le besoin est d’autant plus important que les arrivées sont souvent nombreuses et que nombre des nouveaux collaborateurs seront le visage de la marque auprès des clients et consommateurs...
Se poser les bonnes questions pour identifier les bonnes pratiques
On l’a compris, mettre en place des process d’onboarding permettant d’accueillir et intégrer des nouveaux collaborateurs nombreux et disséminés sur un vaste territoire est donc une nécessité pour les entreprises en réseau. Alors quelles bonnes pratiques adopter?
La première des règles s’applique à tous les types d’organisation : identifier et formaliser les différents parcours d’intégration. Évident, n’est-ce pas? Et bien disons que certaines évidences sont plus évidentes une fois qu’on les a clairement énoncées...
Et notamment le fait qu’il y a très généralement plusieurs parcours d’intégration pour plusieurs typologie d’employés. Managers, fonctions support et opérateurs n’auront probablement pas besoin de recevoir les mêmes informations. Surtout, ils ne bénéficieront probablement pas du même laps de temps pour préparer leur arrivée et pouvoir être considérés opérationnels.
Or dissocier les parcours en fonction des postes occupés, se heurte souvent à la difficulté de pouvoir assurer des mises en place et des suivis distincts.
On imagine pourtant facilement deux parcours types aux réseaux de distribution ou restauration :
Opérateurs/Vendeurs/Serveurs – parcours court :
- message de bienvenue
- attribution d’un référent d’intégration
- récupération des différentes pièces administratives requises,
- contenus de marque employeur
- mise en avant des procédures de sécurité,
- explication des enjeux et bonnes pratiques sanitaires
- présentation des règles d’accueil et de service à la clientèle.
Managers/Personnel encadrant/Fonctions support :
- message de bienvenue
- présentation des personnes clés au sein de l’organisation
- récupération des différentes pièces administratives requises,
- contenus de marque employeur
- mise en avant en avant des procédures de sécurité,
- explication des enjeux et bonnes pratiques sanitaires
- présentation des règles d’accueil et de service à la clientèle.
Car, on ne le répètera jamais assez, l’onboarding, ce n’est pas simplement assurer un bon accueil le jour d’arrivée et une familiarisation avec le poste durant les premiers jours. Pas plus que l’onboarding se limiterait à faciliter et automatiser des process administratifs et matériels. Non, le véritable enjeu de l’onboarding est d’en faire une expérience humaine riche et créatrice d’engagement.
C’est donc bien un parcours dans le temps que le collaborateur se doit de commencer au plus tôt, avant le jour d’arrivée, au cours de la période de pré-boarding durant laquelle le futur collaborateur nourrit souvent doutes et questions sur ce qui l’attend.
Pour autant, même si un vendeur, un commis, un caissier ou un chauffeur-livreur passera probablement par un onboarding de courte durée, combien sont-ils aujourd’hui à être réellement sensibilisés à l’histoire fondatrice de la maison qu’ils rejoignent? A ses valeurs et ses engagements, à la connaissance des différents métiers, aux possibilités d’évolution, de mobilité?
Une acculturation qui implique d’avoir soigneusement formalisé et mis à jour les éléments de sa marque employeur. Là encore, une évidence? En théorie, oui. En réalité, c’est loin d’être toujours le cas. Nous le constatons régulièrement, c’est souvent un projet, resté… à l’état de projet.
Car rappelons-le, si les engagements de la marque employeur doivent permettre d’attirer les candidats, ils doivent aussi bien sur être clairement diffusés auprès des salariés, et notamment les nouveaux arrivants chez qui ils doivent jeter les bases d’un sentiment d’appartenance.
A ce titre, il n’est pas inintéressant de se pencher sur la notion émergente de EVP (Proposition de Valeur Employé). Comme cela est très bien synthétisé ici (merci @severineloureiro ;-), l’EVP doit permettre de faire le lien entre la marque employeur et l’expérience collaborateur.
Les valeurs et promesses de la marque employeur sont donc des éléments clés à intégrer au process d’onboarding.
Alors comment s’y prendre ? Quelles solutions s’offrent aux directions RH centrales pour assurer un process d’accueil et d’intégration fluide, à jour avec les directives et contenus de marque, tout en assurant des échanges descendant et montant à la fois ?
Les (in)formations dispensées oralement au niveau de chaque direction générale ou de chaque point de vente n’offrent qu’un niveau limité de visibilité au siège. De plus, comment s’assurer qu’elles seront suivies d’effet dans le temps ?
Quant aux (in)formations écrites, on pense aux inévitables livrets d’accueil notamment, comment s’assurer qu’ils sont bien consultés ? Et comment les mettre à jour sans engager des frais d’impression et d’acheminement conséquents ?
C’est bien sur du digital que viennent les réponses aux principales questions et limites posées par les moyens utilisés traditionnellement.
Le digital permet de conjuguer des process complexes, des niveaux de suivi individuels et collectifs, et une personnalisation poussée des contenus et de l’univers de la marque employeur
En effet des solutions digitales en mode SaaS (logiciel en ligne facturé à l’utilisation) ouvrent désormais la voie à une approche radicalement nouvelle de l’onboarding.
A commencer par le fait d’offrir à la fois un support dédié aux nouveaux collaborateurs sous la forme d’une application qui leur fournit un accompagnement individuel le long de leur parcours, et un outil de pilotage et de suivi pour les managers locaux et les directions centralisées.
D’un côté donc, un outil moderne, disponible à la demande, pour des populations généralement jeunes et demandeuses d’outils qui correspondent à leurs usages quotidiens.
De l’autre, une console qui permet d’intégrer à la volée chaque nouvelle recrue, dès la signature de la promesse d’embauche, puis de suivre leur progression le long de leur parcours.
Les deux interfaces étant généralement connectées pour permettre une communication en temps réel entre le collaborateur et les différents interlocuteurs de son intégration : son responsable RH, son manager direct, et son référent d’intégration si la fonction a été mise en place au sein de l’organisation (une pratique dont l’intérêt a été démontré de longue date).
En définissant différents parcours pour différents types de postes et fonctions, l’outil s’adapte et accompagne chacun dans son parcours, apportant les contenus, informations, formations et communication en fonction des étapes et de la progression dans le parcours.
Y compris pour les managers et directeurs de centres pour qui le compagnon digital s’avère un complément utile aux formations déjà en place.
De plus, l’outil de pilotage permet également d’accompagner les managers dans la phase de préparation de l’arrivée d’un futur collaborateur. Les systèmes de check lists et d’alertes permettent enfin d’éviter le syndrome du poste non préparé le jour de l’arrivée du collaborateur.
Les étapes administratives, telles que la collecte des documents peuvent désormais être évacuées avant même l’arrivée du nouveau venu, pour que chacun puisse se concentrer dès les premiers instants à son travail.
En conclusion, si le digital n’a pas vocation à se substituer à l’humain qui reste le vecteur central de l’accueil et de la formation, il peut au contraire faciliter les échanges et fluidifier les parcours de chacun.
Baisse mesurée du turn over, engagement et sentiment d’appartenance renforcés, les nouveaux outils digitaux semblent bien être en voie de trouver leur place en améliorant l’ensemble des fonctions mises en œuvre lors des parcours d’onboarding. Et ce, plus encore pour les réseaux décentralisés au niveau régional et national.
Dans un prochain article, nous étudierons plus en détail les bénéfices des solutions digitales d’onboarding sur les process de l’onboarding chez les sociétés de franchisés
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